Колеги: Робота з гальмами в команді
Ви можете вибирати друзів, колег ні. І це велика перевага. Зрештою, найкращі ідеї приходять, коли в команді зустрічаються різні персонажі. Коли досвід та погляди розходяться. Коли перспективи різні, а цінності конкурують між собою. З одного боку. З іншого боку, саме ці відмінності викликають конфлікти в роботі: близько двох третин усіх суперечок, оцінює тренер і керівник Франц Велл, контролюються емоціями. Тому що хтось хоче профіль за рахунок колег, тому що відчуття порушуються масово, хоча нібито досить фактично обговорюються. Реальна причина їхнього спору в основному не знає колег. Адже конфлікти такого роду часто стають таємними протягом тривалого часу. І перш ніж вони відкрито вибухнуть, вони тепер можуть паралізувати роботу цілих відділів.
Достатньо розуму, щоб втрутитися. Не тільки як боса. Особливо як колега. Зрештою, ви знаєте таку команду гальмує краще. Франц Віл: «Намагайтеся співчувати цим людям, запитайте себе, чому вони є, і тоді ви завжди можете знайти рішення».
Наркомани гармонії
Ви дуже приємні та корисні? і майже завжди це жінки. Занадто часто вони дозволяють себе ввести в дію і, крім своєї роботи, приймати поспішні спеціальні завдання, але рідко можуть виконувати призначення, незважаючи на свої найкращі наміри. Будь-які суперечки? також між колегами? вони жах. Вони вважають за краще відступити в дипломатичну позицію як і, так і також.
Конфліктно-сором'язливий народ не може сказати «ні» і не притягувати меж. Вони скоріше обіцяють те, чого не можуть зробити. Тому вони створюють неприємності і роблять плавну командну роботу неможливою. Поясніть цим колегам, що вони насправді роблять з їхньою самовідданою поведінкою в інших. І запропонуйте, як завдання в команді можуть бути справедливо розподілені в майбутньому. Це дало б наркоманам Гармонії чітку структуру, яку вони, очевидно, гостро потребують. До речі, багато керівників не цікавляться тим, як команда організовує. Головне, робота зроблена. І вчасно.
Блокатори
"Ми вже знаємо", "Неможливо", "Надто дороге", "Ми завжди так робили". Зазвичай, досвідчені, вже дещо старші колеги, з самого початку розбивають нові ідеї, єдині, безперешкодні і без будь-яких дискусій. Часто вони не помічають, що вони перешкоджають важливим нововведенням.
За опором багатьох блокаторів стоїть страх перед конкуренцією, страх втратити визнання, яке вони заробили за роки своєї роботи. Інша причина: ви можете відчути, що ваша професійна кваліфікація ставиться під сумнів. Щоб захистити власну самооцінку, вони пояснюють молодим людям некомпетентність у зв'язку з некомпетентністю. Але ви просто хочете, щоб дивитися на багатообіцяючі ідеї? Тому, як колега, ви повинні запропонувати компроміс іншим в команді, наприклад, коли йдеться про зміну робочих процесів: організуйте двомісячний пробний період з інноваціями. Спочатку молоді працівники були б інтегровані зі своїми пропозиціями, старші не сприймали їх як небезпеку з самого початку, конфлікт назавжди був би знешкоджений. Отже, ви, звичайно, можете переконати молодих колег, щоб вони могли запитати у старших про свій досвід роботи. Тому що часто зв'язок може бути встановлений через предмет? за умови, звичайно, що за цим існує реальний інтерес.
Ледачі
Вранці вони регулярно приходять із запізненням, ввечері вони йдуть вчасно, а коли вони перебувають на службі в будинку, вони часто повертаються лише через кілька годин. Якщо завдання розподілені, вони залишаються на задньому плані. Єдине, про що вона піклується - це вільний час.
Дуже небагато людей, природно, ледачі, більшість з них стали лише протягом багатьох років. Іноді тому, що ніхто не звертав уваги на їхню роботу, іноді тому, що їхні ідеї не були прийняті або очікуваний підйом не вдався. Результат: внутрішнє припинення, помста? та обслуговування шляхом регулювання. Поговоріть з такими колегами про їх несправедливу поведінку. Наприклад, зрозумійте, що ви більше не готові до виконання своєї роботи. Але уникайте посилення фінансової чи іншої шкоди компанії. Це виключно відповідальність начальників. І до кого слід йти, коли ледачі колеги затягують команду назавжди? але тільки якщо ви можете довести свою недбалість.
Безжалісний
Ви один з тих людей, які постійно думають про те, як можна покращити речі, і які негайно реалізують свої ідеї. Не спочатку обговорюючи це з колегами. І ось проблема: тепер все йде не швидше і більш плавно, замість цього виникає хаос. Ніхто більше не знаходить свого шляху, ніхто не знаходить, чого він шукає? принаймні, без допомоги цих колег.
Ймовірно, вони це означають лише добре, якщо вони реструктурують робоче місце відповідно до своїх ідей. Але добре розуміється часто протилежне справі добре. Кардинальна помилка безрозсудного: вони не можуть співпереживати з іншими людьми і тому автоматично припускають, що їхні колеги мають ті ж потреби, що і вони. Але вони також можуть реорганізувати речі та процеси, щоб кожен повинен запитати їх і таким чином закріплювати свою важливу позицію. Незалежно від того, який мотив цієї поведінки - з докорами, ви навряд чи повинні щось досягти. Набагато більш значущим є свого роду подвійна стратегія: прямо вихваляйте відданість цих колег, але в той же час вказуйте на проблеми, які виникають у колективі знову і знову через надто спонтанні зміни.
Некомпетентні
Вони рідко виконують свою роботу, і якщо так, то часто вони є дефіцитними. Несподівано занурюючись у труднощі, вони можуть впоратися як з ситуаціями, в яких вони повинні діяти дуже гнучкий і незалежний. Якщо вони роблять помилки, вони не хочуть їх визнавати.
Можливо, ці колеги перебувають у приватній кризі. Або вони насправді перевантажені завданням? це була б проблема, яку ви навряд чи зможете допомогти навіть з найкращими намірами. Іноді навіть начальство не знає виходу. Адже співробітників не завжди можна перенести, і неможливо знайти простіші завдання в кожному відділі. Проте, некомпетентні особи не можуть бути добре навчені своїй роботі. Це може бути найшвидшим способом позбутися від цілеспрямованого навчання.
Нерозуміння
Вони існують у кожній компанії і майже в кожному відділі: неохоче колеги, які енергійно попереджають про потенційні проблеми з кожним новим проектом. З песимістичними виразами типу "Час занадто короткий" і "Це не працює так чи інакше" вони сіють сумніви в команді і паралізують? переважно ненавмисно? не тільки ентузіазм своїх колег, але й їх зобов'язання.
З такими запереченнями, мислителі часто хочуть приховати свій страх, що вони не зможуть виконати цю роботу. Вони відчувають невпевненість, відсутність почуття власної гідності і намагаються звести до мінімуму очікування своїх колег. Профілактика, так би мовити. Краще за все, ви маєте справу з аргументами в змісті, запитайте про причини цього? і в той же час просити таких командних гальм для пропозицій про те, як вони думають, що проблеми можуть бути вирішені. Таким чином, він може навіть досягти успіху в перетворенні деструктивного ставлення в конструктивний в довгостроковій перспективі.
Авторитаристи
Ніхто не дозволив їм це зробити. Тим не менш, вони ведуть в команді абсолютні детермінанти. Ви самі вирішуєте, не запитуючи: дату наступного засідання, що обговорюється, як майбутні завдання. Хто суперечить, скорочується за обсягом.
Такі колеги або надмірна самооцінка язв? або їх недорозвинене его. Оскільки вони не мають миру з самими собою, вони хоча б хочуть зрозуміти речі для інших. Але для цього їм потрібна влада. І якщо це не закріплено в трудовому договорі, то вони просто діють так, як ніби. Адже ніхто в команді не наважиться їхати з ними постійно на конфронтаційний курс. Або тому, що нікому не вистачає бажання і часу на тривалі дискусії. Тому навіть не намагайтеся переконати авторитарів у вигодах рівної колективної роботи. Краще сказати своєму начальникові, що останнім часом у неї є депутат. Тому що вона, звичайно, нічого не знає про це ...
Поради спеціалістів: Франц Волл, тренер і керівник в Мюнхені; Автор книги "Що уповільнює мою команду? 20 ситуацій та їх вирішення" (Beltz, 12 євро)
